El Modelo de Negocio de la Empresa

El primer paso para crear una herramienta para la priorización de proyectos de innovación es Generar una visión compartida y alineada del modelo de negocio de la empresa, su misión, visión, valores y el organigrama estructural/funcional que permite desarrollar la estrategia para alcanzar su plan. Pero, ¿qué entendemos por el modelo de negocio de la empresa?

En este capítulo explicaré de qué va este concepto y por qué conocerlo debiese ser el punto de partida de cualquier proyecto de innovación que se desarrolle dentro de una organización.

El modelo de negocio de la empresa es la historia creada por sus fundadores acerca de cómo le generan valor a sus clientes, qué problemas les resuelven y en definitiva, del por qué merecen y se han ganado un espacio en el ecosistema.

A mí me gusta mucho utilizar el mapa conceptual o framework de Alex Osterwalder denominado Business Model Canvas (BMC) para simplificar la explicación de un modelo de negocio. En el BMC podemos visualizar en perspectiva los siguientes cuadrantes que presento en orden de llenado.

1. El mercado, los segmentos de clientes y/o usuarios que atiende o persigue atender con su propuesta de valor. Cuando creamos una empresa (o producto), debemos empezar por identificar el mercado que necesita una solución.

2. La propuesta de valor, entendida como los dolores o problemas que resuelve y las necesidades que atiende. La propuesta de valor combina la visión y los valores de la empresa de una manera tangible, sin caer en el detalle de las actividades que ejecuta (estas últimas estarían más asociadas a la misión de la empresa).

3. Los canales, o espacios presenciales, virtuales o digitales, que utiliza la empresa para llevar su propuesta de valor al mercado. Mientras más compleja sea tu propuesta o producto, más directos deberán ser tus canales.

4. La relación con los clientes, entendida como las estrategias de captación, fidelización y retención que ejecuta la empresa para insertarse en el círculo de hábitos cotidianos de sus clientes y/o usuarios, y así poder mantener una cartera vigente. La información que obtengas para este cuadrante podría ayudarte a generar el Customer Journey Map teórico que seguirían los clientes o usuarios para relacionarse con la empresa.

5. Las fuentes de ingreso, entendidas como todas las formas establecidas por la empresa para facturar a los clientes o para generar ingresos.

6. Las actividades clave, que son todas aquellas tareas que la empresa debe ejecutar para poder llevar su propuesta de valor al mercado. Estas actividades suelen incorporarse en la narrativa de la misión de la empresa.

7. Los recursos clave, que son todos aquellos recursos físicos, virtuales y digitales y también incluye a las personas, que hacen posible la ejecución de actividades clave. En particular, las personas y su organización suelen mostrarse en lo que se conoce como organigrama estructural (cuando se muestra las dependencias entre áreas) o funcional (cuando muestra las dependencias entre procesos).

8. Las asociaciones clave, que son todas las organizaciones aliadas y proveedores subcontratados para ejecutar las actividades clave que no le sean posibles a la empresa (ya sea por experticia o cualquier otro criterio que la empresa determine resolver a través de terceros).

9. Los costos, que son todas las inversiones, costos y gastos en los que incurrimos para poder ejecutar todo el modelo descrito en los 8 puntos anteriores.

Es de resaltar que el orden de llenado de este framework es elaborado de derecha a izquierda, es decir, parte desde los dolores, problemas y/o necesidades de los clientes o usuarios para diseñar, desarrollar y ejecutar las estrategias de la empresa que satisfacen este mercado (aliviando sus dolores, resolviendo sus problemas y/o atendiendo sus necesidades). Esto difiere de las formas tradicionales que diseñaban de izquierda a derecha, donde se construían empresas, operaciones y modelos, para luego buscar mercados o clientes, asumiendo que éstos últimos comprarían lo que se les ofreciese.

Aquí dejo un ejemplo de cómo luce un Business Model Canvas de Alex Osterwalder, con post-its listos para completar. Anímense a experimentar su uso con sus equipos de trabajo, en sesiones de co-creación, y confirmarán que a partir del primer modelo de negocio completado, cualquier colaborador podrá explicarlo fácilmente.

Debemos considerar que el BMC es un elemento vivo, que puede y debe cuestionarse recurrentemente.

Además debe utilizarse para evaluar mejoras e innovaciones ya que permitirá reconocer en qué momento estamos frente a una innovación disruptiva o transformacional, la que se devela cuando el modelo de negocio vigente no puede sostener la propuesta o proyecto, y por tanto, requiere la formulación y creación de un nuevo modelo de negocio que muy probablemente se convertirá en lo que se conoce como un spin-off o empresa que nace a partir de una empresa ya constituida. Allí nos metemos además en el terreno del intraemprendimiento, pero ese es un tema que tocaré más adelante.

¿Qué te pareció el Business Model Canvas?, ¿Te hace sentido utilizarlo para explicar cómo genera valor tu empresa?

Si necesitas ayuda para construir el Business Model Canvas de tu empresa, ¡conversemos!