La Prueba Ácida: una herramienta para priorizar proyectos de innovación

La priorización de proyectos de innovación suele realizarse en base a diferentes criterios que van desde los cualitativos asociados a la intuición (o feeling) de quienes toman las decisiones de inversión y gasto, como de los cuantitativos en donde normalmente se suelen priorizar los proyectos más económicos en el intento de abarcar la mayor cantidad de nuevos proyectos para la organización.

Pero ¿qué pasaría si tuviésemos una herramienta de priorización que permita a los tomadores de decisiones contar con argumentos sólidos del por qué deben preferir la inversión/gasto en un proyecto u otro?, ¿las personas entenderían mejor qué es innovación y cómo ésta impacta en toda la organización?, ¿innovaríamos con mayor foco en el negocio?, ¿tendríamos más innovaciones radicales o disruptivas por sobre innovaciones incrementales o de mejora continua?, y, en resumen, ¿reduciríamos los obstáculos que los responsables de innovación suelen esquivar en su día a día para impulsar la innovación?

En este artículo dejaré una metodología para que cada empresa cree su propia herramienta de priorización de proyectos de innovación, a fin que puedan responder a las hipótesis formuladas en el párrafo anterior.

Esta metodología se desarrolla en 7 pasos, y debe ejecutarse, en sesiones dedicadas de trabajo, por los responsables de cada unidad de negocio creada en el organigrama estructural de la empresa.

1. Generar una visión compartida y alineada del Modelo de Negocio de la empresa, su Misión, Visión, Valores y el Organigrama Estructural/Funcional que permite desarrollar la estrategia para alcanzar su plan.

2. Generar una visión compartida y alineada de los Objetivos Estratégicos de la empresa y su definición.

3. Levantar el Portafolio de Iniciativas de Innovación de la empresa (incremental, radical o disruptiva), e identificar qué problemas, ineficiencias o puntos de dolor de los usuarios, resuelven cada una de estas iniciativas.

4. Reconocer cuáles serían los riesgos (para la empresa) de dejar de atender los problemas, ineficiencias o puntos de dolor identificados en el punto anterior, y elaborar el Portafolio de Riesgos de Dejar de Innovar.

5. Asociar los riesgos del Portafolio de Riesgos de Dejar de Innovar, con cada uno de los objetivos estratégicos de la empresa, a fin de prever qué objetivo está en peligro de no ser alcanzado en caso de desatender el riesgo identificado.

6. Materializar los riesgos del Portafolio de Riesgos de Dejar de Innovar para alinear o generar una visión compartida del momento en el que podemos afirmar que un riesgo se ha convertido en un problema o falla que ponga en riesgo la operación o sostenibilidad de la empresa.

7. Finalmente, deberán determinar las Evidencias que permitan monitorear qué tan cerca o lejos está la organización de que un riesgo se materialice. El monitoreo oportuno de estas evidencias permitirá gestionar los riesgos del Portafolio de Riesgos de Dejar de Innovar.

Y entonces, ¿cómo cuantificamos (o monetizamos) esta metodología cualitativa de 7 pasos?

Hay dos elementos clave en los últimos pasos de esta metodología, los Riesgos Materializados y las Evidencias.

Los Riesgos Materializados pueden cuantificarse en referencia al 100% del costo que involucraría la reparación de un problema o falla real.

Por otro lado, las Evidencias pueden clasificarse en rangos que determinen su grado de avance. Estos rangos podemos representarlos por una escala del 1 al 5, donde 1 sea el menor grado de desarrollo de una evidencia y 5 el mayor grado de desarrollo de una evidencia. Si transformamos esta escala a valores numéricos de probabilidad, 1 sería 0% de probabilidad de ocurrencia de la evidencia y 5 sería 100% de probabilidad de ocurrencia de la evidencia.

Y entonces, entendiendo que un riesgo se podría componer de varias evidencias, el promedio de los diferentes grados de desarrollo de las evidencias lo transformaremos hacia una probabilidad total de ocurrencia, y si dicha probabilidad la multiplicamos por el riesgo materializado al 100% del costo, entonces tendremos el costo real actual de dejar de atender el riesgo en cuestión. Sumando todo los riesgos asociados a cada problema, tendremos el costo real actual y oculto de no ejecutar una iniciativa de innovación.

Finalmente, si el costo/inversión/gasto de llevar a cabo la iniciativa de innovación es menor que el costo real actual y oculto de no ejecutar la iniciativa de innovación, entonces tienes el argumento económico para ejecutar la iniciativa de innovación. Éste será el Ratio de Acidez de tu Prueba Ácida.

¿Qué te pareció la metodología para crear esta herramienta?, ¿Te hace sentido utilizarla?.

Si necesitas ayuda para seguir la metodología de 7 pasos, ¡conversemos!